Por qué transformar una organización exige cambiar no solo sus procesos, sino también los entendimientos, compromisos y estándares desde los que actúan las personas.

Imaginemos una empresa que decide elevar sus estándares. Define objetivos, instala tableros, establece reuniones semanales y ahora cada gerente tiene compromisos claros sobre los que debe rendir cuentas.

El sistema cambió.

Pero después de algunas semanas empiezan a aparecer respuestas conocidas: “El mercado está difícil”, “No me apoyaron”, “Eso no me corresponde”, “Siempre lo hemos hecho así”.

Ante una desviación, algunos buscan rápidamente una explicación externa. Frente a un compromiso incumplido, otros consideran que justificar lo ocurrido es suficiente. Cuando aparece un problema inesperado, las miradas regresan al director esperando que intervenga y lo resuelva.

Entonces aparece una pregunta incómoda:

¿Cambió realmente la manera en que trabaja la empresa o solamente cambiamos las herramientas con las que observamos su trabajo?

Después de años trabajando con empresarios y equipos he llegado a considerar que una transformación profunda necesita dos movimientos que deben reforzarse mutuamente. Uno ocurre en la organización: objetivos, procesos, criterios, indicadores, tableros, reuniones y mecanismos de accountability. El otro ocurre en las personas: sus entendimientos, identidad, actitudes, compromisos, relaciones y estándares.

Un discurso inspirador sin mecanismos de ejecución puede convertirse en entusiasmo pasajero. Pero instalar un sistema sin trabajar suficientemente la dimensión humana puede producir cumplimiento superficial, resistencia o una organización que sigue dependiendo de supervisión permanente.

No actuamos solamente desde lo que ocurre

Dos personas pueden enfrentar la misma circunstancia y responder de manera completamente diferente porque no reaccionamos solamente ante lo que sucede; también actuamos desde lo que creemos que significa aquello que sucede.

Una junta de accountability, por ejemplo, puede interpretarse como: “Ahora quieren controlarnos”. También puede entenderse como: “Ahora tengo mayor responsabilidad sobre mis resultados”. Un objetivo exigente puede sentirse como presión injustificada o como una señal de confianza en nuestra capacidad para responder por algo importante.

Esto no significa que la interpretación positiva sea siempre la correcta. Puede existir mala dirección, falta de recursos o exigencia irrazonable. El punto es otro: entre la circunstancia y nuestra respuesta existe una interpretación.

Una manera sencilla de visualizarlo es:

Circunstancia → interpretación → respuesta → resultado.

Esta distinción conecta con una de las ideas que desarrollé en mi libro Acceso a lo Imposible: Ser cuántico, publicado en 2023.

En el libro propongo revisar algunos de los entendimientos que hemos convertido en límites aparentemente definitivos. No significa que todo sea posible ni que desear algo sea suficiente para conseguirlo. La invitación es más rigurosa: preguntarnos si algunas de las restricciones desde las que actuamos son hechos o interpretaciones que dejamos de cuestionar.

En las empresas aparecen frases como “Aquí la gente no cambia”, “Nuestros gerentes no tienen iniciativa”, “Sin supervisión nadie cumple” o “Siempre hemos trabajado así”. Pueden surgir de experiencias reales. El riesgo aparece cuando dejan de ser observaciones y se convierten en verdades que determinan qué intentamos y qué dejamos de intentar.

Transformar comienza, en parte, por aprender a distinguir entre hecho, interpretación y posibilidad.

La identidad desde la que actuamos también importa

Los entendimientos que repetimos pueden terminar influyendo en la forma en que comprendemos quiénes somos dentro de una organización.

Un colaborador puede entender su trabajo como “cumplir las instrucciones que me dan”. Otro puede entenderlo como “responder por un resultado y contribuir a que el equipo lo consiga”.

Pueden ocupar exactamente el mismo puesto y, sin embargo, comportarse de maneras muy diferentes cuando aparece un obstáculo.

Lo mismo ocurre con un gerente. Puede verse como quien supervisa que todos hagan sus tareas o como alguien cuya responsabilidad consiste en desarrollar la capacidad de su equipo para producir resultados.

En Acceso a lo Imposible utilizo una distinción que llamo “venir del futuro”: orientar algunas decisiones del presente desde la persona que elegimos desarrollar o desde la realidad que queremos contribuir a construir.

Aplicada a una organización, la pregunta deja de ser solamente “¿qué resultados queremos?” y empieza a incluir otras:

¿Qué clase de líderes necesitamos ser para producirlos? ¿Cómo se comportaría un equipo donde la responsabilidad fuera realmente un estándar? ¿Qué conversaciones sostendría? ¿Qué dejaría de tolerar?

No se trata de imaginar ese futuro y esperar que aparezca.

Una identidad futura empieza a construirse cuando practicamos hoy las conductas que podrían hacerla posible.

Si queremos una organización con mayor accountability, por ejemplo, necesitamos comenzar a practicar comportamientos coherentes con ella: hacer visibles los problemas, asumir compromisos, comunicar desviaciones, pedir ayuda oportunamente y responder por aquello que prometimos.

La palabra convierte intención en compromiso

Aquí el lenguaje deja de ser solamente una forma de describir lo que ocurre y se convierte en un mecanismo para coordinar acción.

Dentro de una empresa hacemos pedidos, ofertas, declaraciones, promesas y acuerdos constantemente. Pero existe una diferencia importante entre intención y compromiso.

“No terminé porque no me entregaron la información” puede ser una explicación verdadera. Sin embargo, alguien que se relaciona de manera distinta con su compromiso podría decir:

“Me comprometí a entregar este resultado. Surgió un obstáculo que no anticipé ni comuniqué oportunamente. Esto es lo que voy a hacer ahora.”

La dificultad no desapareció. Lo que cambió fue la manera de responder frente a ella.

Eso está muy cerca de lo que buscamos desarrollar con accountability. No significa culpar a una persona por cualquier circunstancia externa. Significa desarrollar capacidad para responder: anticipar, comunicar, pedir ayuda, renegociar cuando sea necesario y aprender cuando algo no resultó como esperábamos.

Integridad no significa infalibilidad. Significa construir una relación responsable entre nuestra palabra, nuestras acciones y la manera en que respondemos cuando no cumplimos.

Pensemos en una junta semanal. El indicador aparece en rojo y el gerente comienza a explicar por qué ocurrió. El director puede escuchar, resolver el problema y asignar nuevas tareas. Pero también puede hacer preguntas diferentes: ¿qué ocurrió?, ¿qué parte estaba bajo tu control?, ¿qué aprendiste?, ¿qué vas a hacer?, ¿cómo te puedo ayudar?

Las preguntas cambian la relación con el problema.

Ahora no basta con llegar con una explicación. Se espera una interpretación, una propuesta y un compromiso.

Y aquí también aparece el tema de los estándares. Elevarlos no significa crear una cultura de miedo. Podemos exigir responsabilidad sin convertir cada incumplimiento en un juicio sobre el valor personal de alguien. Podemos reconocer errores, mantener consecuencias claras y seguir tratando a las personas con respeto.

Una cultura de alta exigencia necesita ambas cosas: dignidad y responsabilidad.

No es transformación humana o sistema: necesitamos ambos

Sería un error concluir que los problemas organizacionales pueden resolverse simplemente cambiando la mentalidad.

Las personas necesitan un entorno donde las nuevas conductas puedan practicarse y sostenerse.

Un tablero hace visible la realidad. Los criterios ayudan a decidir. Las prioridades muestran qué importa. Las reuniones permiten sostener conversaciones sobre compromisos. Los estándares hacen explícito qué comportamiento se espera.

Por eso un buen sistema de ejecución no solamente organiza el trabajo. También puede convertirse en un espacio donde las personas desarrollan una relación distinta con sus decisiones, errores, compañeros y resultados.

Una junta de accountability, por ejemplo, puede ser una herramienta administrativa o un espacio de desarrollo. La diferencia depende de cómo esté diseñada y de cómo se comporte el líder dentro de ella.

Ésta es una de las conexiones que encuentro entre las reflexiones de Acceso a lo Imposible y mi trabajo actual con organizaciones.

Como creador de Negocio que Escala™, trabajo con empresarios para desarrollar sistemas de dirección y ejecución que permitan construir mayor autonomía responsable.

El Contexto Organizacional proporciona el marco compartido; el Norte define hacia dónde vamos; el Criterio ayuda a decidir; las Palancas enfocan las acciones que producen resultados; el Tablero hace visible la evidencia; y el Ritmo convierte esa información en conversaciones, compromisos y aprendizaje.

Pero instalar esas piezas no transforma automáticamente a las personas.

Su potencial aparece cuando el sistema y el desarrollo humano empiezan a reforzarse.

El tablero hace visible un resultado, pero las personas tienen que aprender a relacionarse con aquello que ven. La junta crea el espacio para rendir cuentas, pero los líderes tienen que dejar de resolverlo todo. El criterio puede explicitarse, pero el equipo necesita practicar la toma de decisiones.

Ahí es donde sistema y transformación humana comienzan a encontrarse.

La empresa que queremos también necesita personas capaces de sostenerla

Volvamos a la empresa del inicio.

Puede tener nuevos procesos, tableros y reuniones. Todo eso es necesario.

Pero las personas también tendrán que aprender a interpretar de manera distinta algunas situaciones, elevar ciertos estándares, hacerse responsables de su palabra y desarrollar nuevas capacidades para responder.

Por eso la pregunta ya no debería ser solamente:

¿Qué sistema necesita nuestra empresa?

También necesitamos preguntarnos:

¿Qué clase de personas y líderes necesitamos desarrollar para sostener la organización que queremos construir?

En Acceso a lo Imposible exploro cómo nuestros entendimientos pueden condicionar las posibilidades que somos capaces de reconocer y construir.

En el trabajo con empresas encuentro una consecuencia muy concreta de esa idea: cambiar estructuras resulta insuficiente si quienes deben utilizarlas siguen relacionándose de la misma manera con sus compromisos, decisiones y resultados.

Una organización no se transforma solamente cuando cambian sus herramientas.

Se transforma cuando también cambia la manera en que sus integrantes interpretan, se comprometen, deciden y actúan.

Preguntas frecuentes

¿Por qué cambiar procesos no garantiza transformar una empresa?

Porque los procesos e indicadores modifican la estructura del trabajo, pero no necesariamente los entendimientos y comportamientos de las personas. Una transformación más profunda requiere que el sistema facilite nuevas conductas y que las personas desarrollen nuevas maneras de interpretar los desafíos, asumir compromisos, colaborar y responder por resultados.

¿Qué relación existe entre identidad, compromiso y resultados?

La identidad profesional influye en la forma en que una persona comprende su función y las responsabilidades que asume. No actúa igual quien se considera ejecutor de instrucciones que quien se entiende como responsable de producir resultados. Esa identidad, sin embargo, necesita confirmarse mediante acciones repetidas, aprendizaje, compromisos y experiencias reales.

¿Cómo se integra la transformación humana con un sistema de ejecución?

El sistema establece objetivos, criterios, métricas, información y espacios de rendición de cuentas. La dimensión humana desarrolla las actitudes, entendimientos y comportamientos necesarios para utilizarlo responsablemente. Cuando ambas se refuerzan, los mecanismos de ejecución también pueden contribuir al desarrollo de autonomía, integridad y capacidad de decisión.

En Acceso a lo Imposible: Ser cuántico exploro cómo nuestros entendimientos influyen en las posibilidades que somos capaces de reconocer y construir.

En Negocio que Escala™ trabajo con empresarios y equipos para traducir dirección, criterio y compromiso en ejecución y autonomía responsable.

Son perspectivas diferentes, pero complementarias, sobre la transformación humana y organizacional.

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Mauricio Bustos Eguía

Autor de Acceso a lo Imposible: Ser cuántico.