Un gerente tomó una decisión que al dueño le pareció incomprensible.

Cuando se enteró, reaccionó con una frase que he escuchado muchas veces:

"¿Cómo se le ocurrió hacer eso?"

Desde la perspectiva del fundador, la decisión parecía absurda.

Pero había un detalle importante: el dueño sabía cosas que el gerente no sabía.

Sabía que ese cliente era estratégico. Sabía que dos meses antes la empresa había cometido un error con él. Sabía que en ese trimestre proteger la relación era más importante que maximizar el margen de una sola operación. También conocía conversaciones y antecedentes que nunca habían llegado al gerente.

El gerente, en cambio, tenía una política clara y la cumplió.

Entonces aparece una pregunta más interesante que "¿por qué mi gente no tiene criterio?":

¿Realmente le faltó criterio o estaba decidiendo desde un contexto distinto?

El problema no siempre es falta de criterio

Los fundadores acumulan durante años una enorme cantidad de información: historia, errores, conversaciones, sensibilidad sobre clientes, conocimiento financiero, relaciones, prioridades y aprendizajes.

Con el tiempo utilizan todo eso casi de manera automática para decidir.

Pueden observar una situación durante treinta segundos y decir:

"Hazlo."

O:

"No lo hagas."

Después esperan que otra persona llegue a la misma conclusión teniendo solo una fracción de esa información.

Ahí aparece una de las causas menos visibles de dependencia del fundador.

En el artículo anterior, Proceso no sustituye criterio, expliqué que documentar el qué no necesariamente transfiere el cómo decidir.

Pero existe una capa anterior:

para aplicar criterio de manera consistente, las personas necesitan compartir suficiente contexto.

¿Qué es el Contexto Organizacional?

Dentro de Negocio que Escala™, utilizo esta definición:

El Contexto Organizacional es el marco compartido de significado, identidad, realidad, prioridades, valores, referencias, supuestos y fronteras desde el cual las personas interpretan lo que ocurre y comprenden qué importa.

En términos prácticos, responde a esta pregunta:

¿Desde qué marco debemos entender lo que está ocurriendo?

El contexto incluye saber quiénes somos, qué estamos intentando construir, qué prioridades tenemos, qué prometimos, qué riesgos estamos dispuestos a tomar y qué fronteras no queremos cruzar.

No es simplemente cultura.

Es el marco que permite interpretar correctamente una situación.

Contexto y criterio no son lo mismo

La diferencia puede resumirse así:

Contexto: ¿Desde qué marco debemos entender lo que ocurre?

Criterio: Dadas estas circunstancias, ¿cómo determinamos qué corresponde hacer?

Defino criterio como la lógica de decisión mediante la cual una persona evalúa las circunstancias dentro de un contexto determinado para decidir qué acción corresponde.

Como modelo pedagógico:

DECISIÓN = CRITERIO aplicado a CIRCUNSTANCIAS dentro de un CONTEXTO.

No pretende ser una ecuación científica. Es una forma sencilla de explicar cómo se construyen muchas decisiones dentro de una empresa.

Dos personas, la misma situación, dos decisiones

Imaginemos que un cliente importante solicita una excepción de precio.

Un gerente piensa: "No podemos bajar del margen establecido."

Otro piensa: "Debemos aceptar porque esta cuenta es estratégica."

Ambos pueden estar razonando bien.

La diferencia puede estar en el contexto que conocen.

  • ¿Ese cliente tiene potencial de largo plazo?
  • ¿Estamos protegiendo caja o buscando penetrar un nuevo mercado?
  • ¿Existe un precedente?
  • ¿Qué promesa comercial queremos sostener?
  • ¿Qué riesgo genera la excepción?

Una política puede ayudar, pero ninguna política puede anticipar todas las combinaciones posibles de circunstancias.

Por eso, profesionalizar una organización no consiste únicamente en crear más reglas.

También implica compartir suficiente contexto para que las personas puedan interpretar situaciones nuevas.

Compartir contexto no significa crear burocracia

No necesitas escribir un manual de quinientas páginas.

Compartir contexto puede ocurrir en conversaciones cotidianas:

  • Cuando cambia una prioridad, explicar por qué.
  • Cuando se toma una decisión importante, compartir la lógica utilizada.
  • Cuando ocurre un error relevante, convertirlo en aprendizaje colectivo.
  • Cuando cambia el mercado, hacer visible esa información a quienes deben decidir.
  • Cuando un valor importa, explicar qué comportamiento concreto protege y qué frontera no debe cruzarse.

Ese tipo de conversaciones construye algo muy importante:

un marco común desde el cual las personas aprenden a interpretar.

Una frase que utilizo dentro de Negocio que Escala™ es:

Hacemos compartido el contexto y hacemos explícito y transferible el criterio.

Una buena decisión puede ser distinta a la del dueño

Compartir contexto no significa que todos deban pensar exactamente igual que el fundador.

Ese no es el objetivo.

Un gerente puede tomar una decisión distinta a la que habría tomado el dueño y aun así ser una buena decisión si comprende el contexto, respeta las fronteras, persigue el resultado esperado y puede explicar su lógica.

Eso es mucho más sano que entrenar personas para que simplemente pregunten:

"¿Qué haría el dueño?"

La autonomía responsable requiere juicio.

Si todo el contexto sigue en tu cabeza, la empresa sigue dependiendo de ti

La dependencia del fundador no consiste solamente en realizar tareas.

También existe cuando el dueño sigue siendo el único que entiende por qué ciertas decisiones tienen sentido, qué relaciones son estratégicas, qué riesgos son aceptables o qué prioridades realmente importan.

Puedes tener gerentes, procesos, tecnología y sistemas y seguir operando como una empresa que depende de una sola cabeza.

Por eso, la próxima vez que pienses:

"Mi gente no tiene criterio"

vale la pena preguntarte algo antes:

¿Qué sé yo sobre esta empresa, este cliente, esta prioridad o este riesgo que ellos todavía no pueden ver?

Ese cambio de pregunta modifica por completo el problema.

Dentro de Negocio que Escala™, el Contexto Organizacional envuelve el sistema de dirección y ejecución porque permite que Norte, Criterio, Palancas, Tablero y Ritmo operen desde un marco compartido.

El objetivo no es que el fundador deje de pensar.

Es que deje de ser el único lugar donde ocurre el pensamiento necesario para operar.

No puedes pedir criterio a alguien a quien nunca le diste el contexto desde el cual esperas que decida.

Preguntas frecuentes

¿Qué es el Contexto Organizacional?

Es el marco compartido desde el cual las personas interpretan qué ocurre y qué importa dentro de la empresa: identidad, prioridades, realidad, valores, referencias, supuestos y fronteras.

¿Cuál es la diferencia entre contexto y criterio?

El contexto proporciona el marco de interpretación. El criterio es la lógica utilizada para decidir qué corresponde hacer dentro de ese marco.

¿Cómo ayuda el contexto a reducir la dependencia del fundador?

Cuando información, prioridades, fronteras y aprendizajes dejan de vivir exclusivamente en la cabeza del dueño, otras personas pueden tomar mejores decisiones sin depender permanentemente de él.