Treinta y dos años después de investigar las prácticas laborales japonesas en Tijuana, vuelvo a una pregunta que atraviesa mi trabajo: cómo organizar la colaboración para que los resultados de la empresa también abran oportunidades de desarrollo para su gente.

Nos parece natural que quien administra las finanzas estudie cómo manejar el capital o que un ingeniero conozca los principios de los procesos que tiene a su cargo. ¿Por qué habríamos de exigir menos preparación a quien coordina el trabajo de varias personas?

Un empresario puede conocer profundamente su industria y necesitar aprender a dirigir equipos. Un ingeniero puede dominar un proceso técnico y todavía tener por desarrollar la capacidad de organizar la colaboración entre personas.

Coordinar esfuerzos, decisiones y compromisos es una competencia que también se estudia y se desarrolla.

Quien dirige necesita poder explicar cómo se establecen las prioridades, cómo se toman decisiones, cómo se resuelven desacuerdos y cómo se responde por los resultados. Cuando esa lógica permanece únicamente en su intuición, al equipo le resulta difícil comprenderla y actuar con autonomía.

Una inquietud que comenzó hace treinta y dos años

En 1994 presenté mi tesis de Maestría en Desarrollo Regional en El Colegio de la Frontera Norte sobre las prácticas laborales japonesas en las maquiladoras de Tijuana. La investigación contó con financiamiento de la Universidad de California en Davis y la tesis fue reconocida como la mejor de mi generación de maestría.

Me interesaba comprender cómo un modelo de organización del trabajo se trasladaba a una realidad distinta de aquella donde se había desarrollado.

El modelo japonés articulaba una filosofía sobre el trabajo con principios, formas de participación, herramientas y prácticas cotidianas. La calidad, el aprendizaje y la colaboración formaban parte de una manera de organizar la contribución de las personas.

Encontré que esas prácticas se adaptaban a la cultura y a las condiciones laborales locales. Su incorporación era parcial y desigual, pero también documenté responsabilidad por la calidad, formación y oportunidades de carrera. Esa combinación de avances y límites me llevó a observar tanto el diseño del modelo como la experiencia de quienes trabajaban dentro de él. (Bustos Eguía, 1994, pp. 71 y 130–135).

Con los años, he continuado estudiando distintos enfoques de coordinación y colaboración, contrastándolos con mi experiencia al dirigir y acompañar empresas.

Los modelos necesitan responder al contexto

Un modelo pierde efectividad cuando los supuestos sobre los que funciona dejan de corresponder con la realidad.

Si cada excepción requiere la autorización del director, una operación con pocas variaciones puede avanzar. Cuando cambian continuamente las prioridades, los clientes y las condiciones de trabajo, esa misma forma de decidir puede convertirse en una espera permanente.

Algunas prácticas conservan su valor; otras necesitan modificarse. La capacidad de aprender y revisar la forma de trabajar adquiere entonces un lugar central.

En los años de mi investigación ya se desarrollaban enfoques como Scrum, que posteriormente quedarían asociados al movimiento ágil. En 2001, representantes de distintos enfoques de desarrollo de software, incluido Scrum, formularon el Manifiesto Ágil: una expresión de valores compartidos sobre colaboración, entrega de valor y respuesta al cambio.

Para mi trabajo, lo relevante de esa evolución es cómo se organiza la colaboración cuando resulta difícil anticipar todo lo que ocurrirá. El equipo necesita comprender el propósito, asumir responsabilidad y tener capacidad para revisar y ajustar su actuación conforme aprende. Ese es el aspecto del agilismo que me interesa llevar a la dirección de las empresas.

Por eso, documentar procesos es necesario, pero insuficiente para organizar la colaboración. Un procedimiento conserva conocimiento y establece una referencia común. También puede quedar desactualizado si nadie lo revisa cuando cambian las circunstancias.

Cuando el documento deja de reflejar la operación, las personas terminan improvisando o regresando al jefe para cada decisión. Hace falta desarrollar criterio para interpretar las excepciones y una dinámica colectiva para actualizar lo que dejó de funcionar.

La responsabilidad del líder es construir esa coordinación

Actualmente combino diversos marcos, como las Cuatro Disciplinas de la Ejecución (4DX), Scaling Up y Scrum, entre otros modelos. Mi metodología integra esos aprendizajes con la experiencia de trabajar con organizaciones y equipos en contextos distintos.

La pregunta que orienta esa integración es práctica: ¿cómo construir una forma de coordinar el trabajo que ayude a este equipo a producir los resultados que busca y a desarrollar la capacidad para sostenerlos?

Esto se traduce en decidir qué metas merecen nuestra atención, tiempo y energía; clarificar los resultados esperados; y definir qué acciones podemos realizar y medir para influir en ellos.

El equipo necesita participar en esa construcción. Entender por qué importa la meta, proponer su contribución y conocer qué puede decidir. También necesita información para observar el efecto de su trabajo y conversaciones para coordinarse con los demás.

El dueño-director, o el gerente de una organización grande, tiene que crear y sostener esas condiciones. Su responsabilidad incluye desarrollar una forma de trabajar que permita al equipo responder sin depender permanentemente de sus instrucciones.

La tecnología y la IA pueden apoyar el análisis y el seguimiento. La claridad sobre el propósito, las responsabilidades y los criterios de decisión sigue siendo una tarea de dirección.

Qué sentido tiene para quien no es dueño

Aquí aparece una pregunta decisiva: ¿por qué una persona haría suyos los resultados de una empresa que no le pertenece?

En mi tesis documenté a un entrevistado que pasó de supervisor de compras a gerente de operaciones en casi cuatro años. Aspiraba a una gerencia general y contemplaba cambiar de empresa para continuar creciendo. Su trayectoria mostraba que las aspiraciones de desarrollo podían superar las oportunidades disponibles en su empleo actual. (Bustos Eguía, 1994, p. 96).

Hoy encuentro ahí una conexión importante: involucrarse en un resultado puede ser también una oportunidad para construir capacidades propias.

Quien aprende a identificar causas, coordinar compromisos y resolver problemas más complejos puede llevarse ese aprendizaje a su siguiente responsabilidad. Al enfrentar cambios con su equipo, también puede aprender a colaborar en ambientes VICA: volátiles, inciertos, complejos y ambiguos.

Eso significa practicar cómo actuar con información incompleta, revisar una decisión cuando aparecen nuevos datos y acordar una respuesta con personas que tienen perspectivas distintas.

Son capacidades que pueden ampliar sus posibilidades profesionales y su confianza para conducir su trayectoria. El empleo puede convertirse así en una etapa de formación cuyo valor permanezca, aun cuando termine la relación laboral.

Esta posibilidad exige reciprocidad: condiciones adecuadas, acompañamiento, autoridad para actuar y reconocimiento. El desarrollo debe poder experimentarse en el trabajo cotidiano.

Treinta y dos años después de aquella investigación, sigo interesado en esa relación entre la forma de organizar el trabajo y las posibilidades que abre para las personas.

Quien dirige tiene la responsabilidad de construir un modelo que produzca resultados y ofrezca a su gente razones para involucrarse en ellos.

Además de saber lo que tu empresa necesita de sus colaboradores, ¿tienes claro qué pueden aprender y construir para su propia vida al trabajar contigo?

Preguntas frecuentes

¿Qué significa dirigir a un equipo con un modelo de coordinación?

Significa establecer una forma compartida de definir prioridades, tomar decisiones, asumir compromisos y revisar resultados. Incluye principios, criterios, herramientas y rutinas que ayudan a las personas a comprender cómo contribuir y cómo coordinarse. El líder tiene la responsabilidad de hacer explícito ese modelo, enseñarlo y ajustarlo conforme cambian las circunstancias.

¿Por qué documentar procesos no es suficiente para coordinar a las personas?

Los procesos conservan conocimiento y orientan actividades, pero pueden surgir situaciones que no estaban previstas. El equipo también necesita comprender el contexto, disponer de criterios para decidir y contar con espacios para resolver dependencias y revisar lo que dejó de funcionar. La documentación resulta más útil cuando forma parte de una práctica continua de aprendizaje y actualización.

¿Qué puede ganar un colaborador al involucrarse en los resultados de una empresa que no le pertenece?

Puede desarrollar capacidades para resolver problemas, coordinarse con otros y asumir responsabilidades de mayor alcance. Ese aprendizaje puede acompañarlo durante su trayectoria, incluso si cambia de organización. Para que esa oportunidad sea real, la empresa debe ofrecer información, autoridad para actuar, acompañamiento, reconocimiento y condiciones adecuadas de trabajo.

Referencia de la investigación original

Bustos Eguía, Mauricio (1994). Las prácticas laborales japonesas en México: el caso de las maquiladoras japonesas de Tijuana. Tesis de Maestría en Desarrollo Regional. El Colegio de la Frontera Norte.